日本で、国内企業の終身雇用制が崩壊した、という話が出てからだいぶ時間が経ちます。
当初は景気の悪化に耐えられず、一部の企業がリストラを実施してきました。
しかし、次第に大手企業も長引く不況に耐えられず、同様にリストラに踏み切るようになりました。
一方で中小企業のみならず、大企業でも中途採用を開始し、それが全体的に広がり、現在では、転職は一般的になっております。
中小企業での管理職登用
もちろん、不況の中でも、リストは実施せず、終身雇用を守ってきた企業も多くあります。
ただ、時代の流れは変えられず、リストラや転職そして中途採用つまり人材の流動化が広がってきたのです。
それでも、まだまだ新規学卒あるいは中途で入社した社員が、転職するのではなく、
できるだけ現在勤めている会社で、定年まで勤めようとする人も多くおります。
そのような人たちの中から、管理職に昇進する人も出てくるでしょう。
中小企業の場合、どちらかというと、一般職の時代に成績を上げた人が、管理者に登用されるケースが多いようです。
中小企業の中には評価制度など人事制度を導入していない企業も多くあり、
客観的指標ではなく、主観的な判断に基づいて評価を決定してしまうことも見受けられます。
大手の企業ですと、管理者への登用の際には、試験を実施したり、面談や適性検査などを実施したりすることもあります。
管理職というポジションは大変大事な職務を担いますので、いろいろな方法を用いて適切に登用するのです。
もちろんその中で、対象者の評価結果が管理職登用に果たす役割は大きいでしょう。
また、一般職あるいは監督職から管理職への登用を行う場合、規模の大きな企業では、
管理職に登用される候補者が所属する部門の部門長も候補者に対して、
事前に教育を施し、それなりの能力が備わりつつある段階で、会社に推薦することでしょう。
しかし、小規模な企業では、そのような段取りは、経費的にも人的にも実施する余裕はありません。
しかも、本来であればまだ管理職に登用するには、無理があると思われるような社員を、登用してしまうこともあります。
そうなると、その人の部下になる社員の人たちはたまりません。
（管理職の教育については、弊社ブログ『組織が機能するための管理職の教育』をご参照ください。）
管理職登用における失敗例
ミスキャストをしても、すぐにはその影響は現れませんが、少しずつ表面化します。
一般職の時代に、上司や会社に受けが良い人が、管理職に登用されるケースがあります。
そのような人がいきなり管理職になっても、なかなか部署を運営できるものではありません。
的確な判断や意思決定は難しいでしょうし、部下育成もノウハウがなく、ひどい場合には、部下の成功を自分の手柄にしてしまう人もおります。
そういう状況に陥ると、組織が空回りし、部下の人たちは疲弊してしまいます。
そして、部署として成果を出せないと、その新任管理者は、だんだんしびれを切らし「なぜできないんだ」と怒るようになります。
さらにそれがパワハラへと進み、部下の退職につながってしまいます。
社員の退職防止については、『退職防止』ページご参照ください。
また、一般職の時代に業績を上げ、それを認められて管理職になるケースもあります。
このケースのほうが一般的かもしれません。
このケースは人によって異なりますので、一概には言えませんが、
なまじ自分自身に能力があるがために、部下が与えられた仕事を満足にできないことを理解できていないのです。
こうした人は、自分が若いころに覚えた手法で進めることしか考えられないのです。
人によって能力に違いがあり、教え方も人によるということがまだ分からないのです。
もちろんそのような人は多くはありませんし多くの人は理解すべきことは理解していますが、そうでもない人も結構いるのです。
このようになってしまうと、部下だけでなく、管理職本人や会社にとっても不幸です。
管理職登用への準備
管理職に登用したいが、まだ能力的に備わっていないと思われる社員は、少なからずいるはずです。
そのような人をいきなり管理職に登用しても、その部署は機能しません。先に述べたように弊害ばかりが生じてしまいます。
こうした場合の対応としては、管理職になる前に、会社としてその人あてに準備期間を設けることです。
必要と思われる力量を特定し、その力量が不十分であり、改善が必要であると思われるところに力をいれます。
計画を立て、実行します。ある程度目星がついた段階で、管理職に登用することになります。
大手や中堅企業と異なり、規模の小さな企業では人員も少ないので、なかなか管理職にふさわしい人は見当たりません。
このようにある程度時間をかけ、先を見越した方法が肝要となるのです。
まとめ
中小企業の場合、力量か適正をあまり考慮せず管理職へ登用しがちです。
それで順調に進めばいいのですが、その新任管理者があまり管理職としての役割を果たせないと、その配下の部下の人たちに影響をおこぼします。
中小企業における管理職への登用は、多少時間をかけてでも、候補者を育成した上で登用します。
そうすることで、その新任管理者の部署がうまく機能するようになります。