performance review

多くの会社で従来から利用してきた人事考課を利用し続けていることと思います。

人事考課はそれなりに機能してきましたし、長い間利用してきましたので、評価する側も評価される側も考課については理解しています。

人事考課制度を構築する上で注意すべきことは、考課要素およびその要素に対するウェートは職位別に分けて決定していきますが、どの職位にどのような考課要素を使用するかを決めることです。

人数の多い企業ですと、同じ職種や同じ職位の人たちが大勢おりますので考課要素一つひとつを具体化していくことができます。つまり同じ尺度で測ることができるのです。

しかし人数の少ない企業ですと、そういうこともできず、異なる職種でも同じ尺度で測らざるをえません。どうしても抽象的にならざるをえません。

 

そうしますと、どうしても評価する人によって、多少差が生じてしまうことになります。

そこに多少不公平感がでてくることは、やむを得ないと思いますが、たいてい場合、個人によって異なりますが、評価者は意識的に客観的に判断して評価しようとしますので、その差自体は、さほど大きくなることはありません。

 

ただし、管理者によって、たとえば一般職から管理者に昇進したばかり社員の場合、どうしても評価に慣れておらず主観的になってしまいがちです。そのような点でも評価者訓練は必要です。

人数の少ない会社においては、人数の多い会社のように新任管理者を一斉に集めて評価者訓練を実施するようなことはかなり難しいでしょう。

 

しかし、人事考課を効果的なものにするためにも、たとえ一人でも新たに管理者に登用されたのであれば、会社として該当者に対する評価の訓練は必要です。

それには、あらかじめ評価者訓練のためのプログラムをつくっておき、評価者訓練の担当者が、対象者が一人であっても訓練できるものをつくることです。

 

その内容としては、社内の被評価者の対象となる社員でどこかの部署の一般社員を実例として取り上げ、その行動を評価マニュアルに基づき評価させ、本来の評価との差異をみつけ指摘することにより評価の方法を理解してもらいます。

 

このように、管理者および新たに管理者になる人には同じアプローチでの評価の仕方を学んでもらうことで、できるだけ公平な評価に近づけることができます。もちろん一足飛びというわけにはいきませんが、地道に時間をかけて努力することにより、期待した方向に進むことができるようになるわけです。

 

また、人数の少ない会社は中途採用が中心ですので、管理者も中途で採用するケースもあると思います。そのような場合には、会社の評価の仕方について、入社時に上記の方法で詳しく説明しておくことが大切です。また、評価の時期になったら、再度詳しく上記の方法について説明することにより、社歴が浅くても他の管理者と同様の評価に対するアプローチができます。

 

やはり社員に安心感を持たせることで制度がうまく機能しますので、一つ一つ確実にしていくことで社員の士気を高め、意識を同じ方向に向かわせることができます。

 

このように人事考課制度あるいは目標管理制度を含めた人事諸制度を構築することで、社員の意識を高め、会社を少しずつ前へ進め、会社が定めた目標を達成することができるようになります。

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