目標管理制度

目標管理による評価制度

 

評価制度を人事制度の中心に据えます。適切な評価を行うことで、社員の定着や新たな人材の確保および社員の教育を目的とします。

人事制度は、それぞれ仕組みは別々ですが、ほかと連動させることで、効果的な運用ができます。

そのためには、評価制度が正しく運用され、評価が制度に基づき適切に行われなければなりません。

目標管理による業績評価について、目標を設定し、その目標を達成することで社員が客観的に評価され、社員に対する励みとなる制度ですが、一方で設定した目標を達成するためには、管理者による教育が必要となります。

 

目標管理の流れ

 

フェリクスHRコンサルティングでは、評価制度を人事制度の中心に据え、評価結果が給与制度や等級制度などほかの仕組みに反映されるように、トータル人事制度として設計します。

そのためには、評価制度が正しく運用され、評価が制度に基づき適切に行われなければなりません。

弊社では、目標管理制度の導入が望ましい企業様向けに、目標管理を基にした業績管理制度による評価制度をご提案いたします。

 

評価制度を導入したものの、これからの会社のあり方や会社の事業方針を考えた場合に、現在の人事制度、評価制度では、会社の持続的成長は難しいと判断される場合や、社員が従来通りにしか行動せず、新しい取り組みを避ける風潮があり、こうした文化を一掃したいと考えるような場合など、変革を考えている企業様には、目標管理による業績評価が適していると思われます。

年度初めに上司と部下とで話し合いをして目標を設定し、期末にやはり話し合いで評価を行うという制度になります。

 

次に具体的な仕組みについて見ていきます。

目標管理の仕組みについて、一般的には会計年度の1年間での実績を評価します。年度の初めに、上司と部下とが話し合い通じて、部下のその年度の業務目標を設定します。

部下は業務を通じて目標の達成のために日々努力します。上司はその間、部下がその話し合いで設定した目標を達成できるかどうか見守りながら、難しい部分については教育計画を立て、能力開発を行いながら部下の目標達成の支援に努めます。

 

そして1年が経過した段階で、目標が達成できたかどうか部下と話し合いをして評価をします。

この制度の特徴は、上司と部下との話し合いで制度を運用していくことと、上司による部下の育成に重点を置いている点です。

 

目標管理というと、何か日常業務から離れて、新たに業務とは異なるものを目標として設定しなければならないのではないかと理解してしまうかもしれません。

そのような場合、目標が日常業務から離れてしまうと、余分なものが増えてしまい、本来の業務がおろそかになってしまうのではないかと心配してしまうかもしれません。

しかしながら、設定する目標は、そうではなく基本的に日常業務をベースに設定していくものです。

 

目標管理制度上で設定する目標を何にしたらよいかわからないという意見が大変多く聞かれます。

通常の業務の中で、与えられた仕事に従事することに慣れてしまい、自分自身の仕事の目的や範囲などを常に考えて行動しているかどうかで、この疑問に対する回答が変わってくると思います。

 

日常業務の中で、1年間の期間で達成できるものを目標とします。目標の設定の仕方は、俗にSMART目標という言い方をしておりますが、これをベースに設定します。

もともと目標管理制度はアメリカで開発され、アメリカから広まり、日本でも取り入れられるようになったという背景もあり、英語の表記がベースとなっております。

このように海外で開発された仕組みには、英語で用いられている言葉も多数あります。

 

このSMART目標もそのような背景で作られておりますが、具体的には次のような内容です。Specific(目標は出来るだけ具体化して記述すること)、 Measurable(測定可能な目標であること)、Achievable(難しいが達成可能であること)、Relevant(仕事に関連していること)、Time-bound(期限の設定のできるものこと)のそれぞれの頭文字をとった言い方です。

 

設定する目標はできるだけ数字に置き換えられるものにします。会社内のそれぞれの部門で数値化できる業務目標は見つけられますし、自分の業務を数字に置き換えることで可能です。

また、設定する目標は簡単に達成できるものではなく、努力をすることで達成が可能であるものにします。日々の業務の中で、自分なりに努力はしますが、それだけではなく、部下のことを把握している上司が部下の付則部分に対して教育訓練を行うことによって本人が成長し、目標を達成できるようになるのです。

 

次に評価点ですが、目標が達成できたとした場合、これは一番上の評価ではなく、真ん中の評価、たとえば155段階であれば3評価となります。1年間業務を遂行することで、社員の人たちはその業務について習熟していきます。成長を見込むためにも真ん中の評価となります。

また、3評価だけでなく42についても具体化します。そうすることでより一層目に見えた形で日々の業務の中で目標達成ができるようになります。

このように社員各自が毎年努力し成長することで、組織全体としての能力が底上げし、会社の業績が高められることになります。

 

また、上司は部下が掲げた目標を達成できるようにするためのサポートを考えておく必要があります。部下指導をしやすくするためにも、業務目標を具体化させます。

部下の人の育成すべき分野および伸ばすべき長所は個々人によって異なりますので、一人ひとりの育成計画を作ります。いわばオーダーメイドの計画です。

 

ここで大切なのが、上司と部下とのコミュニケーションです。どのような目標にするのかが部下の1年間の活動に影響を及ぼしますし、容易すぎたり難しすぎたりすることは避けなければなりません。また、部下の人のどのような面を成長させるかによっても設定する目標も異なってきます。

基本的には目標は部下の能力に応じて設定することになりますが、上司と部下と十分に話し合いをして設定します。

また部下が目標を達成できているかどうかの確認やできない場合どうするかについても都度話し合いを持ちます。このように日頃から十分なコミュニケーションを取れる組織にすることが大切です。

上司と部下との話し合いは基本的には仕組みとして公式には年2回か4回程度用意しますが、それだけでは十分とはいえず、必要に応じて非公式に都度行います。

 

そして、1年間の実績に対する評価についても、上司と部下との話し合いで決定していきますので、そのような意味でも日頃のコミュニケーションが大切になります。

 

一般的に上司と部下とのコミュニケーションはなおざりになりがちで、上司の人は部下の行動を見逃すことも多くあります。

かつてのように評価を上司が決定し、部下に結果についてフィードバックされないとなると社員に不満がたまります。風通しのよい組織を作るためにも、コミュニケーションは必要です。

 

目標管理は、部下が目標を達成するために、部下の育成を行い、部下の能力が向上することで、結果として組織全体の能力が向上するようになります。

目標管理で評価した評価結果は賞与や昇給、昇格に反映させます。そうすることで適切な制度運営がおこなわれることになります。

 

一方で個人目標だけでなく、会社目標や本人の所属する部門の部門目標もグループ目標として加えるという方法もあります。

そうすることで、組織の中にいる自分自身の位置づけを理解することができ、組織の目標と個人の目標とベクトルを合わせることができます。

そして組織全体のベクトルが一つにまとまり、力強い行動ができ、組織の目標の達成により近づくことができるようになります。

 

評価制度を運用するのは現場の管理者です。管理者による制度理解が不可欠ですので、制度をスタートする前に管理者を集めて制度に関する研修を行うことが望まれます。

弊社ではお客様のご要望に応じて管理者に対する制度運用に関する研修を実施いたします。

 

assessment scheme

 

制度構築の流れ

 

評価制度の導入に関して、目標管理による業績評価の制度を取り入れ、構築しますが、制度導入の前にお客様から詳しくお話をお伺いし、制度導入の目的や方針を確認した上で制度設計に取り掛かります。

 

本制度では社員一人ひとりが業務目標を設定ますので、目標を設定するにあたり、自分はどのような仕事をしているのかということを改めて具体的に理解する必要があります。

そのため、業務内容やその業務を行うために必要なスキルなどを記載した職務記述書というものを作成し、それをベースに年度目標を作ることのほうがより評価制度を適切に運用することができます。

社員本人だけでなく、上司にとっても部下の業務や年度ごとに設定する目標を管理するうえでも進めやすくなります。

各部門にて職務記述書を作成し、社員が業務目標を設定する準備を行います。

 

次に設定した目標が1年を通じて達成できたかどうか評価するための、評価に対するルールを作ります。

評価段階をどのようにするのか、どのように評価するのかなど、事前に決ルールや方針を作り、設定しておきます。

 

そして運用するにあたり必要となるのが書式類です。目標設定のための書式を用意します。

この書式は、目標を設定するだけでなく、設定した目標に対して結果がどうだったのか評価できるようにします。

目標を点数化し、1年経過した時点での成果が評価としての数値に換算できるような書式にします。

次に部下の人の育成のための書式を作成します。社員一人ひとり能力が異なりますので、それぞれの社員にふさわしい教育を提供できるように、書式にて具体的に計画します。

最後にフィードバック用の書式を作成します。これは評価した結果を部下に伝えるために使用します。部下への評価のフィードバックは非常に大切で、書式を利用したフィードバックを行います。

 

評価は1年かけて行いますので、制度運用上必要な1年間のスケジュールを作ります。目標設定をする時期、中間評価を行う時期、そして結果について評価する時期、またこの結果を昇給や賞与といった報酬に反映させますので、それらをまとめる時期等を事前にスケジュール化します。

 

そして、評価制度をスタートさせますが、スタートするにあたり、社員に対する制度説明を行います。円滑に制度運営を進めるためにも社員に理解してもらうことは大切なことです。

評価制度導入時にあらかじめ社員に説明を行い、完成しスタート時点で改めて説明をします。そうすることで、社員は会社がいろいろな取り組みをしていると理解し、モチベーションを高めることにもつながります。

 

一方で評価制度の担い手は管理者ですので、管理者の本制度に対する研修は大事です。評価のルールや評価の仕方、制度の運営について、管理者同士で共通の認識が必要です。

管理者が理解しないまま制度を開始すると運営がうまくいかず、形式的なもので終わってしまいます。

 

このように一通り形をつくり、制度開始となります。

弊社では、制度がスタートした後も、制度運用が期待通りに進むようサポートしてまいります。

 


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