appraisal

今いろいろな企業で人事制度を導入あるいは既に導入した人事制度を改定しようとしていると思います。

人事制度は人事に関わるいくつかの制度をまとめて表現するのですが、その中でも評価制度は中核となるものです。

以前にもブログに書きましたが、本来評価制度は社員の育成が主たる目的であり、昇給や賞与には結果として使用されるものです。

 

日本企業は、これまで人事考課制度を導入し、能力考課、業績考課といった考課表をもとに社員を評価してきました。

能力考課が主に昇給や昇格、そして業績考課が夏冬の賞与の算定に使用されてきました。

この考課表は、いくつか考課要素があり、それぞれを点数化して合計点で評価します。

もちろんこの人事考課の主目的も本来は社員の育成です。ですが実際には昇給や賞与に利用されることが多いようです。

 

また、この人事考課は、管理職の人が部下の日々の仕事の仕方や結果をみて評価していきます。

特に社員数の少ない会社の場合、管理職研修などもあまり充実しておらず、制度を充分理解しないまま、管理者の好き嫌いで評価をしてしまったり、一つの成功事例のみで判断して評価してしまったりするケースも多々ありますので、評価をする人のくせが出やすくなります。

 

そのような評価の仕方をみて、企業は、新たに評価者訓練を実施したり、俗にいう甘辛テストなどを実施したりして、できるだけ公平な評価になるよう努力してきました。

 

しかしながら日本経済がバブルの崩壊とともに長い不況に入ってしまい、マーケットが縮小していく中で、各企業は限られた売上・利益の中でどのように社員に報酬を配分するかということに焦点を移してきました。

その結果、日本でも目標管理制度が登場し、導入する企業が増えてきました。

 

この制度は過去に雑誌でも取り上げられたこともあり、大手の企業を中心に多くの企業が導入したようです。

しかし、この制度はうまく運用されないまま制度疲労を起こし、批判にさらされました。もともとアメリカで生まれ、育った制度ですので、日本の労働環境にはなかなかなじまなかったのかもしれません。

 

現実的には、会社の業績を向上させるためと導入を急ぐあまり、現場の管理者があまり理解をしないまま形だけの導入となり、部下の人たちが不満を持ってしまったといったところでしょうか。

 

目標管理制度は、導入されている企業さんによって運用などは異なると思いますが、おおむね、スタート時に上司と部下とが部下の1年間の業務目標を話し合いで設定し、1年経過した段階で、上司と部下とが話し合いをして目標が達成されたかどうかについて話し合いをして評価するというものになります。

 

やはりこの制度も社員の育成が主目的となります。上司は目標管理を通じて部下を育成していくことになります。ここで大切なことはコミュニケーションです。日頃からコミュニケーションを密にすることで、部下が仕事で何か立ち行かなくなったことがあっても、上司と話し合いで解決策を考え、業務を進めることで、部下が成長していきます。

このように目標管理はオープンディスカッションができる環境を作るツールでもあります。

 

途中経過を飛ばして、結果のみ追及すると、うまくいくことも、いかなくなってしまいます。やはりなにごとも基本に忠実であることが大切なのです。

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