前回のブログにも書きましたが、これまで日本の企業は、人事考課制度に基づく評価の仕組みを構築し、実施してきました。
管理者が自分の部下に対して、指定された一定の期間に観察し、考課要素（規律性、責任性といった、評価するための項目）ごとに点数で評価し、それらを合計することで評価していくものです。
一般には評語（評価結果をSABCDや12345などいくつかの段階に分けて表すもの）をつけることで評価としています。
この制度は、ある時代までは、よく機能していました。評価する側もされる側も理解していましたので、それなりに機能することができました。現在もこの制度を利用している企業も多いようです。
企業によって多少異なるかもしれませんが、能力考課は主に昇給昇格に、業績評価は賞与に使用されてきました。
考課表の中の評価項目も職位が上位にいくほど、責任感や協調性といった情意的な評価から実績を評価するようになり、職位に応じた評価をしてきました。
評価をする側も会社が用意する研修を受け、評価の仕方を学び、できるだけ正しく評価するようにしてきました。ただし、どうしても評価者によって、多少の評価のくせが生じることもあるようです。
一方、時代とともに経済も変化し、企業側も社員の増加が望めなくなり、その分既存社員の負担が増え、人事考課の運用も従来に比べ難しくなってきました。
さらに管理者についても、通常業務以外にもエキストラの業務が増え、部下の面倒を見る時間も取れなくなってきました。
そして部下は成長する機会もなく、人によっては将来に漠然と不安を抱え、不平不満をこぼすようになります。
会社の中では次第に現場と経営との間の溝が大きくなってきました。
バブル経済が崩壊した後も、日本社会では、能力主義といいながら年功序列の意識が抜けず、従来的な昇給や昇進続けてきました。
終身雇用の時代であれば、年功序列は機能してきましたが、先が読めない時代になり、会社も時代の流れに合わせ、会社を存続させるため、終身雇用をあきらめるようになってきました。
しかしながら、企業はなかなか昔のやり方を変えることができず、従来の人事考課制度を含めた人事諸制度を継続してきました。
このような中で、転職雑誌が売れるようになり、次第に転職が一般化していきます。企業としても、会社の将来を担う人たちが、いなくなったのではたまりません。
こうした中で成果に基づいて評価しようという考えが出てきて、次第に企業の中に目標管理制度が取り入れられるようになります。もちろん、従来からの人事考課制度をそのまま運用している会社もたくさんあります。
どれがよくてどれがダメというものではありません。会社の必要性に合わせて使用すべきです。
人事考課制度も運用をしっかりと整備し、わかりやすいものにすることと、部下の育成をしっかりすることで、充分に運用し続けることができます。
評価結果を正しくフィードバックすることで、納得性は高まるのでしょう。
そして、考課要素一つひとつについて、会社の方向性に合わせて変更していくことにより効果的に運用することができます。
他のことでも同じことが言えると思いますが、会社がどのような方向に進み、どうなろうとしているのかによって、人事考課の中身あるいは使い方も形式にとらわれず、自分たちが使いやすいように自由に変えていくことで自分たちにとってよいものになっていきます。
