会社にはそれぞれ、自社の特徴があります。
たとえば、会社の歴史が長いとか、技術面では他社に負けないなど。
それぞれ企業を取り巻く環境が悪化したときなど、自社の長所を活かしながら、不況に耐え、少しずつ業績を改善させます。
部署の中の忙しい人とそうでない人
そして、その長所を自社の強みとして、環境が好転したときに、さらに会社を成長させていきます。
このように不況下にあって、そこから脱出するために、原点に立ち返り、
自社の長所を見出し、それを優位性として成長につなげるということもあります。
こうした考えは、会社全体を捉えた発想ですが、会社の中の一つひとつの部署を考えた場合、同じようなことが言えると思います。
たとえば、人事や総務などの事務部門では、事務処理が早く、同じ仕事を与えても確実にほかの人と差が生じるほど、迅速で正確に実務をこなせる人がおります。
一方で、毎回同じ仕事をするのに時間がかかったり、同じ個所で同じようなミスをする人も中にはいたりするものです。
その部署としては、どうしても処理能力のある人に仕事を依頼するケースが増えてしまい、同じ人に仕事が集中してしまいがちになります。
同じ部署の中で、仕事がたくさんあって常に忙しい人と、あまり仕事がなく暇そうにしている人とがいると、部署内の雰囲気も悪くなってしまいます。
忙しい人は、上司がなぜ自分にだけ仕事を回し、他の人に仕事を与えようとしないのか、と不満を漏らします。
管理者による指導
本来であれば、そうならないようにするために、上司は仕事に時間がかかる人の処理能力を向上させるようにしなければなりません。
しかし、仕事の仕方を教えたからといって、その人がすぐに仕事のてきぱき処理できるとは限りません。
人によっては、何度教えて、理解できず、仕事に余分な時間がかかってしまう人もおります。
もちろん手順書やマニュアルを作成し、本人に読んでもらうということも実施するでしょう。それでもうまくいきません。
どうしてうまくいかないのでしょうか。要はその人の認識次第です。
いくら組織の長、課長とか部長とかが説明しても、本人は総論として理論的には理解できるでしょう。
しかし具体的な作業になると、従来通りとなってしまいます。
総論は理解できても、基本となる意識は従来のままですから、堂々巡りとなってしまうのです。
受動的な社員の育成ついて、弊社ブログ『受動的な社員が自主的に行動し組織力が向上する』をご参照ください。
組織の底上げ
とはいえ、組織の長としては、そのまま放置することはできません。
その人のせいで部署全体の成果が出ていないのです。
大切なことは、まず、本人自身が固執する従来の考えから脱して、会社のそして上司の考えを自ら考えて理解しようとすることです。
それは、ちょっとした何かのきっかけで、実現することもあります。
例えば、能力があって、組織として頼りにしている人のそばに、仕事を与えても満足な結果を出せない人を配置し、数日間一緒に仕事をしてもらうのです。
別にあれこれ指示をだすのではく、本人の目で見てもらうことです。
自然と、自分の仕事の仕方と、その人の仕事の仕方の違いが、目で見てわかるようになるでしょう。
そして、なぜそうするのか、自分で理解できるようになります。
その人は、ようやく上司がいっていたことが分かるのです。そうしたら新しい仕事を与えてもしっかりとこなすようになるでしょう。
それがその人のきっかけとなります。
もちろん全員が同じようにすればよいというものではありません。また、そのようにしても、理解できない人もおります。
たまたま一つの例として述べただけであって、人によってそのやり方は異なるでしょう。
日々の仕事を通じてその人の特徴を見つけ、あったやり方で進めればよいのです。
いずれにしても、何かしらのきっかけを与え、社員の考え方を変えてもらうことで、その後の仕事の仕方に影響を与えることでしょう。
部署内で誰も取り残すことはしないようにし、部署内に安心感を与えます。
そして、それが組織の底上げにつながるのです。
さらに、そうしたことを部署内から会社全体に広げていきます。
つまり、社内でよい経験が共有化されていくのです。
その結果、その組織が極めてうまく作用していくようになるのです。
まとめ
部署内には、成果を出せない社員もおります。
しかし、その人の能力を高めないと、部署としての組織力が高まりません。
部署内で協力し、会社の考えを理解してもらうようにします。
その結果を部署内だけでなく、会社全体に広げていきます。経験が共有されるのです。
