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日本の国内企業で終身雇用制が崩壊したという話が出てだいぶ時間が経ちます。当初は景気の悪化に耐えられず一部の企業がリストラを実施してきましたが、だんだん大手企業も長引く不況に耐えられず、同様にリストラに踏み切るようになりました。

一方で中小企業のみならず、大企業でも中途採用を開始し、それが全体的に広がり、現在では転職は一般的になっております。

もちろん、不況の中でも、リストは実施せず、終身雇用を守ってきた企業も多くあります。

ただ、時代の流れは変えられず、リストラや転職そして中途採用つまり人材の流動化が広がってきたのです。

 

それでも、まだまだ新規学卒あるいは中途で入社した社員ができるだけ転職するのではなく、そのまま現在勤めている会社で定年まで務めようとする人も多くおります。

 

そのような人たちの中から管理職に昇進する人も出てくるでしょう。

中小企業の場合、どちらかというと、一般職の時代に成績を上げた人が管理者に登用されるケースが多いようです。

 

中には評価制度など人事制度を導入していない企業も多くあり、客観的指標ではなく、主観的な判断に基づいて決定してしまうことも見受けられます。

 

大手の企業ですと、管理者への登用の際には、試験を実施したり、面談や適性検査を実施したりすることもあります。

管理職というポジションは大変大事な職務を担いますので、いろいろな方法を用いて登用するのです。もちろんその中で評価が果たす役割は大きいでしょう。

 

また、一般職あるいは監督職から管理職への登用を行う場合、規模の大きな企業では、管理職に登用される候補者が所属する部門の部門長も候補者に対し、事前に教育を施し、それなりの能力が備わりつつある段階で、会社に推薦することでしょう。

 

しかし、小規模な企業では、そのような段取りは、経費的にも人的にも実施する余裕はありません。

 

しかも、本来であればまだ管理職に登用するには無理があると思われるような社員を登用してしまうこともあります。

そうなると、その人の部下になる社員の人たちはたまりません。

 

ミスキャストをしてもすぐにはその影響は現れませんが、少しずつ表面化します。

一般職の時代に上司や会社に受けが良い人が管理職に登用されるケースがありますが、そのような人がいきなり管理職になってもなかなか部署を運営できるものではありません。

的確な判断や意思決定は難しいでしょうし、部下育成もノウハウがなく、ひどい場合には、部下の成功を自分の手柄にしてしまう人がいるかもしれません。

 

そうなると、組織が空回りし、部下の人たちは疲弊してしまいます。そして、その新任管理者は、だんだんしびれを切らし「なぜできないんだ」と怒るようになります。

さらにそれがパワハラへと進み、部下の退職につながってしまいます。

 

また、一般職の時代に業績を上げ、それを認められて管理職になるケースもあります。このケースのほうが一般的かもしれません。

 

このケースは人によって異なりますので、一概には言えませんが、なまじ自分自身に能力があるがために、部下が与えられた仕事を満足にできないことを理解できていないのです。

 

こうした人は、自分が若いころに覚えた手法で進めることしか考えられないのです。人によって能力に違いがあり、教え方も人によるということがまだ分からないのです。

もちろんそのような人は多くはありませんし多くの人は理解すべきことは理解していますが、そうでもない人も結構いるのです。

 

このようになってしまうと、部下だけでなく、管理職本人や会社にとっても不幸です。

管理職に登用したいが、まだ能力的に備わっていないと思われる社員は少なからずいるはずです。

そのような人をいきなり管理職に登用しても、その部署は機能しません。先に述べたように弊害ばかりが生じてしまいます。

 

こうした場合の対応としては、管理職になる前に、会社としてその人あてに準備期間を設けることです。

事前に計画を立て、必要と思われる力量に対し、改善すべきところに力をいれ、計画を立て、実行します。ある程度目星がついた段階で管理職に登用することになります。

 

大手や中堅企業と異なり、規模の小さな企業では人員も少ないので、なかなか管理職にふさわしい人は見当たりません。

このようにある程度時間をかけ、先を見越した方法が肝要となるのです。

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