Note HR schemes

前回の続きです。

これまで、私は複数の会社で人事部に所属し、コンサルタントのアドバイスを受けながら人事諸制度の構築を行ってきました。

自分としては、人事労務関連の雑誌を読んで得た知識や、過去のいくつかの会社で制度設計に携わった実体験をもとに得た知識で、当社にとってどのような制度が相応しいのかということを常に念頭に置いて制度設計に当たってきました。

このようにいろいろ思索しながら進めますが、担当者として他の複数の業務も並行してこなしており、どうしても忙しい中で進めるため、スケジュールが遅れがちになります。

そうなると部外者から遅いとクレームがつくこともありますので、ある程度余裕を持ったスケジュール化は必要です。

一方で作業の過程で、内容が専門的過ぎると、社員にとってわかりにくく、運用が難しくなってしまいます。

コンサルタントの方や会社の人事担当の方は専門家ですので、どうしても難しくするきらいがあります。

以前勤めていたある外資系企業では、本国の評価制度を導入しており、その評価制度をベースとして独自に職務等級制度と給与制度を構築し、それぞれをリンクさせ、トータル人事制度として運用しておりました。

しかしながら私が入社した時点で感じたことは、制度そのものが社員にとって難しく、うまく運用できていないということでした。

そこで、職務等級制度を役割等級制度に変え、給与制度も修正し、改めて、評価制度とリンクさせ、シンプルな形にし、社員にとって比較的わかりやすい形に変更しました。

さらに既にあった評価制度について、改めて社員への説明を行い、少しでも理解してもらえるようにしました。

人事制度を運用するのは現場の管理者であり、対象となるのは全社員です。社員にとってわかりにくいものであれは運用することが難しくなり、社員にとって新たな不満の火種になりかねません。制度構築は社員側のことも視野に入れて進める必要があります。

一方で制度を構築する際に作業を進める上で問題点もいくつか生じてきます。

例えば等級制度をつくり、社員をその等級制度に当てはめようとした場合、要件定義書を作成し、組織図など必要な資料を取りそろえ、一人ひとりいろいろな角度から検証して当てはめていきますが、その際に例外が生じ、それを例外とするのか、制度の中で吸収するのかなど新たに検討すべき項目も生じてきます。

また人事制度を構築する上で考慮すべき点は総人件費です。経営としては制度設計での人件費の増額は避けたいところですが、ある程度の増額は想定しておきます。その額を次年度予算に盛り込む必要がありますので、担当者は何度もシミュレーションを重ね、早い機会に必要額を算出しておくことが大切です。

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